Reduserte kostnader med 44%

1_SOL-bloggBedriften opplevde at markedet de var godt posisjonert i, ble oversvømmet av produkter fra lavprisland. De konkurrerende produktene dekket kundenes behov for en langt lavere pris. For å møte utfordringen, innførte bedriften et forbedringssystem. Endringen ga raske resultater. I løpet av ett år reduserte de produksjonskostnadene med 44 prosent. Samtidig falt antall kundeklager med 95 prosent.

Historien er fra REC på Herøya i Porsgrunn. Bjørn Eirik Bergland fra ledergruppa forteller fra dramatiske måneder og om hvordan en tid med ekstreme utfordringer ble brukt til å skape forbedringer og en ny kultur ved fabrikken.

Balansen mellom kultur og struktur – en forutsetning for å lykkes

Høsten 2009 og utover vinteren og våren 2010 ble det tydelig at solenergimarkedet var i kraftig endring. Flere kinesiske tilbydere var i ferd med å etablere seg, og viste samtidig en forbløffende evne til å produsere kvalitetsprodukter som var fullt på høyde med det beste i markedet. Konsekvensen av dette var fallende priser, reduserte marginer og økt kvalitetsbevissthet blant kunder i alle ledd.

Sitt eget forbedringssystem
På den tiden satt vi i ledelsen på RECs fabrikker på Herøya og i Narvik. Vi ledet noen av de nyeste og mest moderne fabrikkanlegg innen wafer- og celleteknologi som fantes. For å møte denne utfordringen endret vi organisasjonen,rekrutterte mennesker med betydelig kompetanse innen kvalitet- og forbedringsmetodikk, endret våre strukturer for oppfølging av produksjonsprosessen, samt innførte vårt eget forbedringssystem tuftet på kjente prinsipper vi blant annet finner igjen hos  Toyota.  Vi oppnådde fantastiske resultater, blant annet reduserte vi våre kostnader med 44% på en tolvmåneders periode. Antall kundeklager falt med 95% i samme tidsrom. Dessverre falt markedsprisen på våre produkter med 70%, og satte punktum for RECs produksjon i Norge.

Over nevnes noen av de tiltakene som ble gjort for å bidra til disse resultatene. Ser man nærmere på dem dreier de seg for det meste om strukturelle grep – grep som endret sammensetningen og formen på en rekke viktige innsatsfaktorer på fabrikkene. Utfordringen ved alle større forbedringsprosesser er å skape en balanse mellom de strukturelle endringene på den ene side av vektstangen og endringer i det kulturelle systemet på den andre siden. La oss for ordenskyld si litt om kulturbegrepet før vi går videre; Kulturen finner vi i handlingene vi gjør i organisasjonen. Kultur er både innhold,  uttrykk og atferdsmønster. Enkelt sagt er kultur «the way we do things around here», som Thomas J. Watson, en av IBMs tidlige ledere, uttrykte det.


Likevekt kultur – struktur
Vi, og mange andre som har lykkes med kontinuerlig forbedring, har erfart at det må  være en likevekt hvor det kulturelle- og det strukturelle systemet gjensidig understøtter hverandre. Først da lever organisasjonen i en tilstand hvor kontinuerlig forbedring er en del av organisasjonens DNA, og hvor det å tilføre merverdi for kunden eller brukeren blir det selvsagte fokus. For å oppnå en slik likevekt må en aktivt spille på lag med både eiere, kunder, partnere og ikke minst medarbeidere.

Skal de strukturelle endringene virke, må de understøttes av grunnleggende antakelser om at alle medarbeidere har en nøkkelrolle i det å forstå problemer og utfordringer som en hver dag står ovenfor.  Medarbeideren som er nærmest der verdiene skapes må gis både kunnskap, ferdigheter og tillit til å løse problemer. Kan problemet ikke løses der og da, må den spesialkompetanse vedkommende medarbeider representerer tas med i det langsiktige arbeidet for komme fram til smartere måter jobbe på. På den måten tas hele mennesket med i arbeidet for stadig å bli bedre. Mennesker opplever begrenset vekst gjennom enkelt rutinepreget arbeid.

Alle med i forbedringsarbeidet
Vår erfaring med å involvere medarbeidere på alle nivå i forbedringsarbeidet, viser at det utløste en helt annen energi og engasjement når alle opplevde å ha ansvar for forbedre sin egen arbeidshverdag og et felles produkt. Kreativiteten øker, og dialogen som følger i kjølvannet mellom medarbeidere og ledere blir særdeles verdifull fordi den genererer gode tiltak som gir ytterligere verdi for kunden. 
Ledere og lederskapet som utøves er trolig den viktigste kulturbæreren i enhver organisasjon. Ledere påvirker kulturen kontinuerlig fordi de har makt og fordi de utøver innflytelse over samspillet mellom mennesker.  Hva lederen gjør og hvordan han eller hun gjør det blir sett av mange, og må aldri undervurderes når en skal skape et godt fundament for kontinuerlig forbedring. Lederen evne til å ”walk the talk” blir da særdeles viktig.

Skal organisasjonen endre sin evne til å jobbe målrettet med forbedringsarbeid, krever det langt mer en ledergruppe vedtar strukturelle endringer. Vedtak og beslutninger er noe de fleste ledergrupper er gode på. Det er på en måte enkelt, fordi årsaksforholdene synes logiske og tiltakene forstås deretter. Derimot krever en kulturendring ikke bare at lederen kognitivt forstår hva og hvorfor, men også klarer å endre sine holdninger og sin lederatferd. Av og til må også egen kompetanse økes. For å gjøre dette, kreves det genuin forpliktelse overfor de verdiene som er lagt til grunn og de nye målene man har satt seg.

For å oppnå en slik genuin forpliktelse, må lederen ikke bare forstå behovet med hodet, men også med hjertet. Det må virkelig kjennes riktig. Uten en slik erkjennelse hos lederen, kan ingen forvente at resten av medarbeiderne skal følge etter – nærmest uansett hvilke strukturelle grep som tas. Organisasjoner som ønsker bygge en god balanse mellom kultur og struktur, må derfor gjøre sine ledere bevisst hvilken innflytelse de har som kulturbærere. I tillegg må lederne være i stand til å se seg selv som en del av en hjelpekjede, hvor lederen hele tiden stimulerer sine medarbeidere til å benytte seg av sin kompetanse og kreativitet i det kontinuerlige forbedringsarbeidet.

Nært samspill i organisasjonen
Ledere som lykkes i å skape god forbedringskultur, gjør dette i nært samspill med de som skal ledes. Det forutsettes stor medvirkning og involvering både mellom ledelse og fagforeninger men også med enkeltindivider. I Norge er vi heldige på dette området. Den norske samarbeidsmodellen er basert på utstrakt grad av involvering. Norske arbeidstakere er vant til bli involvert og krever å bli det. Vi har i tillegg en samfunnsstruktur hvor tillit mellom mennesker er et framtredende trekk. Derfor har vi også gode forutsetninger for delegering av ansvar og myndighet. Vi har i mange tilfeller  få formelle hindringer for kommunikasjon på tvers av fag og nivå. En stor andel medarbeidere har også høy kompetanse.

Det betyr at norske arbeidstakere er gode på ta i mot instruksjoner, tolke disse og til å ta initiativ til handling. God balanse mellom kultur og struktur krever derfor aktiv involvering av de ansattes representanter. Fagforeningen må sees på som en naturlig del av det som John P Kotter i sin bok Leading Change kaller ”The guiding  coalition” – den gruppen i organisasjonen som har nok kraft til å drive gjennom endringen. Lykkes en ikke med dette, vil fagforeningene utgjøre en kraftfull motspiller som gjør kulturendringen særdeles vanskelig, ja nærmest umulig.

Starte tidlig
Det er en kjensgjerning at vi ikke kan vedta en ny kultur. Ei heller kan vi beslutte en balanse mellom det kulturelle og det strukturelle systemet i en organisasjon. Derimot kan vi beslutte de tiltak som må til for å ta oss videre, slik at vi sten for sten bygger en kultur hvor kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid preger arbeidsdagen. Det gjøres med godt og synlig lederskap og god medvirkning. Det trenger heller ikke ta veldig lang tid så lenge erkjennelsen er sterk nok hos tilstrekkelig mange. Likevel må en starte tidlig, og ikke på den typisk norske måten slik som REC gjorde, nemlig å først starte når skyene samler seg i horisonten og konturene av en krise skimtes i det fjerne.